Come progettare sistemi di incentivazione

Il mezzo migliore per influenzare un team (venditori, gruppo R&S, linea produttiva, ecc.) e influenzarne il comportamento è costituita da una miscela di strumenti push e pull. Gli strumenti push, come i piani retributivi, i sistemi di misurazione delle performance, i budget annuali, ecc motivano le persone attraverso l'autorità, la fedeltà, il timore e l'aspettativa di ricompenza per un lavoro produttivo. Gli strumenti pull, come una visione coinvolgente, ispirano i collaboratori attraverso l'evocazione di un'immagine positiva ed eccitante per il futuro.

Il mix specifico di strumenti che impiegheremo dipenderà dalla nostra valutazione in ordine alle leve motivazionali preferite dai componenti del team. I collaboratori più dinamici reagiranno probabilmente con il massimo entusiasmo agli incentivi pull. Invece nei confronti dei collaboratori più metodici e meno propensi al rischio, gli strumenti push potrebbero rivelarsi più efficaci.

L'equazione degli incentivi definisce il mix di incentivi che impiegheremo per promuovere la performance desiderata. Le formule principali sono le seguenti.

• Remunerazione totale = retribuzione non monetaria + remunerazione monetaria. L'entità relativa dalla remunerazione non monetaria e monetaria dipende da: 1) la disponibilità di incentivi non monetari come la promozione e l'elogio e 2) la loro importanza percepita dalle persone coinvolte. 

• Retribuzione monetaria = stipendio fisso + incentivi legati alla performance. L'entità relativa alla retribuzione fissa e della retribuzione variabile legata alla performance dipende da: 1) l'osservabilità e la misurabilità del contributo delle persone, e 2) lo scarto temporale tra performance e risultati. Minore è l'osservabilità e la misurabilità dei contributi individuali e maggiore lo scarto temporale, più dobbiamo affidarci alla retribuzione fissa. 

• Retribuzione variabile legata alla performance = retribuzione variabile legata alla performance individuale + retribuzione variabile legata alla performance di gruppo. L'entità relativa alla retribuzione variabile individuale e della retribuzione variabile di gruppo dipende dal grado di interdipendenza dei collaboratori. Se una performance superiore deriva dalla sommatoria degli sforzi indipendenti, bisognerebbe premiare la performance individuale (come avviene ad esempio in un gruppo di vendita). Se la cooperazione e l'integrazione sono fondamentali, allora agli incentivi di gruppo bisognerebbe attribuire un peso più elevato (come avviene per esempio nel team di sviluppo di un nuovo prodotto). Poniamo la nostra attenzione sul fatto che gli incentivi gruppo, potrebbero operare su vari livelli, ossia di team, di reparto, di azienda. 

Come possiamo combinare questi due tipi di incentivi? Abbiamo a disposizioni differenti opzioni. Una domanda fondamentale da porre riguarda il modo in cui vogliamo ricompensare i componenti del team per il raggiungimento degli obiettivi. Quale mix di leve monetarie e non monetarie impiegheremo?

Risulta altrettanto importante decidere se basare le ricompense sulla performance individuale o su quella collettiva. Vogliamo un team ad alte prestazioni o ci basta un gruppo ad alte prestazioni. La distinzione è tutt'altro che terminologica. Se i nostri collaboratori diretti operano in maniera sostanzialmente indipendente e il successo del gruppo dipende principalmente dai risultati individuali, non avremo bisogno di promuovere il teamwork e dovremo prendere in seria considerazione un sistema di incentivazione personale. Se il successo dipende in larga misura dalla cooperazione tra i nostri dipendenti diretti e dall'integrazione delle loro expertise, un vero teamwork  è essenziale, per cui utilizzeremo obiettivi e incentivi di gruppo per ottenere il risultato.

In genere è bene creare sistemi premianti sia per l'eccellenza individuale (quando i nostri collaboratori affrontano attività indipendenti), sia per l'eccellenza dei team (quando intraprendono attività interdipendenti). Il giusto mix di incentivi individuali e di gruppo dipende dall'importanza relativa delle azioni indipendenti e interdipendenti per il successo complessivo della nostra unità, reparto o azienda. Progettare sistemi premianti è una sfida, ma i pericoli di diallineamento tra incentivi e obiettivi sono molto seri. Dovremo fare in modo che i collaboratori diretti agiscano sempre in linea con le nostre finalità strategiche, nelle attività sia individuali, sia collettive. Non incentiviamo a perseguire obiettivi individuali quando occorre un teamwork e viceversa.

Fissare e rispettare  parametri di performance chiari ed espliciti è il modo migliore per promuovere la responsabilizzazione. Significa selezionare criteri che ci faranno sapere senza ambiguità se un componente del team ha raggiunto i suoi obiettivi. Evitiamo obiettivi definiti in modo ambiguo, come "aumentare le vendite" oppure "ridurre il tempo di sviluppo di prodotti". Delimitiamo gli obiettivi in modo quantificabile e misurabile: "aumentare le vendite del prodotto X del 15% nel quarto trimestre dell'anno" oppure "accorciare i tempi di produzione del prodotto Y da 12 mesi a 8 mesi entro i prossimi due anni".