Come progettare una struttura organizzativa aziendale

Oggi vorrei aprire con una domanda: Vi siete mai chiesti qual'è il lavoro dell'ingegnere edile? Qual'è la sua funzione all'interno di un progetto o più nel suo complesso, all'interno dello staff, del team, che dovrà realizzare un grattacielo piuttosto che un ponte o ancora, una strada o dei giardini?
Certo che si, ne sono sicurissimo.
Ecco che allo stesso modo in azienda, l'imprenditore, o un suo dirigente di fiducia, dovarnno stare attenti, molto attenti alla progettazione del management aziendale, affinché, miscelando le caratteristiche, competenze, ecc. (le vedremo dopo), possano strutturale l'azienda, migliorando in efficienza, in efficacia, quindi in produttività, quindi, quindi in risultati.

Consideratevi dunque gli ingegneri della vostra azienda o del vostro gruppo (ricordo a chi legge, che questo blog è indirizzato a coloro che gestiscono o lavorano in PMI, visto che per le grandi imprese, è presente la figura dell'ingegnere gestionale che si occupa proprio di questo, ndr).

Potrebbe essere un ruolo con cui avete già familiarità, ma probabilmente non lo è. Pochi manager ricevono una formazione sistematica alla progettazione organizzativa. Poichè solitamente, durante la fase iniziale della carriera, hanno un controllo limitato riguardo a come progettare una struttura di un'azienda, i manager ne sanno poco in proposito. E' comune che il personale di livello operativo, si lamenti dei disallineamenti e si domandi ad alta voce perchè "quegli idioti" che stanno ai piani alti, mantengano soluzioni ovviamente non funzionali.

Per porre il vostro gruppo in condizione di raggiungere i suoi obiettivi, devono operare insieme cinque elementi nell'architettura organizzativa:

1. Strategia: l'approccio fondamentale che utilizzerà l'organizzazione per realizzare i suoi obiettivi (creare business).
2. Struttura: i criteri di distribuzione del personale nelle diverse unità o nei diversi reparti e il modo in cui viene coordinato il loro lavoro (chi deve fare cosa).
3. Sistemi: i processi utilizzati per creare valore aggiunto (Gantt, Pert, CRM).
4. Skill: le competenze dei vari gruppi professionali che operano all'interno dell'organizzazione (i team).
5. Cultura: i valori, le norme e gli assunti che influenzano il comportamento (lo faccio io o aspetto che lo faccia qualcun altro?).

Ovviamente occorre una strategia focalizzata per procedere efficacemente. Ma i disallineamenti tra due o più di questi cinque elementi possono vanificare anche la migliore strategia del mondo. Il primo elemento della struttura organizzativa (strategia) guida infatti gli altri elementi e viene a sua volta influenzato da essi. Per esempio, se decidiamo di modificare la strategia del nostro gruppo, dovremo probabilmente apportare dei cambiamenti alla struttura ai sistemi e alle skill per supportare il nuovo piano.

Parliamo adesso delle trappole più comuni che coinvolgono i manager nel gestire e comporre la nuova squadra di intervento. 

Troppi manager, troppi dirigenti, si affidano ad interventi semplicistici per risolvere complicati problemi di allineamento (concordia tra gli elementi che dovrà portare i risultati sperati). Evitate di cadere in trappole molto comuni come:

• Puntare sulla ristrutturazione per uscire da problemi più profondi. Ristrutturare un gruppo in un momento di difficoltà, può rivelarsi un esercizio inutile e controproducente, come sistemarci la sdraio a bordo del ponte del Titanic... Evitiamo di farlo fino a quando non capiremo se la ristrutturazione va effettivamente ad attaccare le cause profonde dei problemi. Diversamente rischieremo di creare dei nuovi disallineamenti e di dover fare marcia indietro creando attriti nel gruppo, abbassando la produttività  e danneggiando la nostra credibilità.
• Creare strutture eccessivamente complesse. Questa è una trappola strettamente correlata alla precedente. Benchè sulla carta possa apparire razionale creare una struttura organizzata gerarchicamente o a matrice, il risultato si traduce molto spesso in una paralisi burocratica. Semplifichiamo il più possibile la struttura senza compromettere gli obiettivi gli obiettivi fondamentali.
• Automatizzare i processi problematici. L'automatizzazione di processi operativi nel nostro team (per es. l'introduzione del CMR) può portare a significativi miglioramenti in termini di produttività, qualità e affidabilità; ciò nonostante, è un errore accelerare un processo consolidato attraverso la tecnologia se dietro ad esso sussistono gravi problemi. L'automazione non li risolverà, anzi potrebbe addirittura amplificarli. Analizziamo e razionalizziamo i processi e decidiamo se l'automazione avrà ancora senso.
• Introdurre mutamenti per il gusto del cambiamento. Resistiamo alla tentazione di abbattere gli steccati prima di capire perchè li hanno alzati. I nuovi leader che si sentono in obbligo di improntare di sè l'organizzazione (come possono fare gli animali segnando il territorio), introducono spesso cambiamenti nella strategia o nella struttura prima di aver capito a fondo il business. Anche in questo caso l'imperativo dell'azione rappresenta una ricetta sicura per il disastro.
• Sopravvalutare le capacità del gruppo o del team di assorbire i cambiamenti strategici. Risulta molto facile comprendere a livello teorico una nuova e ambiziosa strategia; in pratica, però, un gruppo fatica sempre ad adattarsi a cambiamenti strategici su vasta scala. Bisogna procedere in modo incrementale se il tempo ce lo concede. Concentriamoci su due o tre priorità assolute, anche se abbiamo identificato tutte le operazioni di cambiamento che dobbiamo fare. Apportiamo modesti cambiamenti nel team, sperimentiamoli, controlliamone i risultati e poi affiniamo progressivamente la struttura, i processi, le competenze, la cultura.